Je suis habituellement bien à l’aise face à l’incertitude. Y’a pas grand chose qui me dérange. Principalement parce que j’essaie toujours de me garder une marge de manœuvre, d’avoir de la flexibilité dans mes choix. Si je me trompe, et ça arrive souvent, c’est pas grave en autant que je peux me virer sur un 10 cennes.

Mais là, avec l’organisation du travail post-pandémie? C’est tout qu’un bordel. 

Et pour ajouter à l’embêtement, tous mes confrères / consoeurs entrepreneurs que j’ai consultés sont dans le même mode: On sait pas / On verra cet automne / C’est pas clair.

Une chose semble claire cependant: le télétravail est là pour rester. Plusieurs ont pris goût à la flexibilité et à la liberté que ça procure. Je pense à mon frère qui saute dans les sentiers de vélo de montagne plus tôt grâce au temps fou sauvé du trafic quotidien.

Plusieurs ont réalisé ce qu’on avait réalisé il y a 10 ans: Un bureau n’est plus un must-have dans notre ère numérique. C’est un nice-to-have au mieux, un risque inutile au pire (J’ai déjà dit que si on avait loué un bureau en 2012 on aurait pas survécu?).

Pour ma part, c’est connu que je suis un fan du travail remote. DashThis a pris vie et grandit en étant full remote. Personnellement, ma productivité est bien meilleure quand je suis dans mon coin, focus et concentré. En plus que ça me permette de faire un max de vélo, taper sur mon drum ou faire une p’tite sieste, ce qui me permet d’être au top de ma forme! Meilleur rendement en moins de temps. Plus vite aux résultats, plus de temps pour faire autre chose que de travailler.

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Qui aurait cru que ce projet de sous-sol de garage, au nom de DashThis, débuté par une armée d’une personne aurait fait autant de chemin? 😮

Et pourtant. 😎

10 ans. Dans le monde SaaS techno Internet, aussi bien dire une éternité. Instagram, Pinterest, AirBnb, BeyondMeat, Dollar Shave Club, Square, Asana, Slack, Zoom. Tout ce beau monde est de la même époque! 👏

10 ans. Quand on dit 10 ans, ça me fait toujours penser à cette citation:

10 ans. Les entreprises qui se rendent là ne sont pas la majorité. Au contraire, 50% des nouvelles entreprises ne se rendent pas à 5 ans. ☠

10 ans. C’est tellement long que j’en oublie des bouts. J’aime me rappeler que je n’avais pas de paye les deux premières années et que ça a pris 6 ans avant d’avoir un salaire sensé. Leaders eat last! Et je trouve ça toujours amusant cette fois où j’ai dit que je ne voulais pas que l’on soit plus de 10… 🤪

10 ans. Avant d’être la belle entreprise qu’on est, on a eu notre traversée du désert et plein de monde qui tentait de me décourager en chemin. Heureusement que je suis têtu. J’essaie très fort d’éviter les individus toxiques qui sucent mon énergie. 🤨

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Le grand objectif poilu et audacieux. Ou le Big Hairy Audacious Goal en anglais. BHAG pour les intimes. On est là dessus ces jours-ci. 🎯

C’est quoi un BHAG?

Un BHAG, c’est un objectif à long terme, audacieux, un peu débile, limite impossible. C’est le genre d’idée un peu folle qui rallie toute l’équipe vers un but spécial. 👹

Est-ce important? 

Si tu as l’ambition de faire des trucs qui sortent de l’ordinaire, oui. Ça donne une vision pour le long terme. L’exemple classique est le président Kennedy qui dit en 1960 « Avant la fin de cette décennie on va mettre quelqu’un sur le lune et le ramener sain et sauf ». 🚀🌘

Est-ce que ça en prend un?

Non. Il y a plein de shops qui vivent sans rêve grandiose. Et de toute manière, tout est relatif. Quand j’ai commencé DashThis il y a 10 ans, mon BHAG était de prendre une idée et d’en faire une shop rentable. Construire une shop Internet digne de ce nom à partir de la Ville de Québec. Bootstrapped, avec les moyens, le talent et la créativité du bord. 🤔

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Si quelqu’un cogne à ta porte et t’offre 2M$ pour ta maison qui en vaut 400K$, tu fais quoi? 🤨

Tu es surpris parce que tu n’as rien demandé et tu ne sais pas trop quoi faire? Bienvenue dans mon monde.

S’il y a un sujet tabou, c’est bien celui de vendre une entreprise. D’habitude, ce sont des discussions qui se tiennent loin des employés derrière des portes fermées. A tort ou à raison. Nous, on a choisi d’être ouvert et transparent alors on a planifié une rencontre à ce sujet ce vendredi. Mais en plus, ça fait un bon sujet pour un blog post… alors voilà! 😊

Tout d’abord, il y a plusieurs raisons pour lesquelles des actionnaires peuvent considérer de vendre. Un fit naturel. Des dettes élevées. Des chicanes. Une opportunité en or. La retraite. Un essoufflement, de la fatigue. Un move stratégique pour aller plus loin, etc. 

Dans notre cas, on se fait approcher régulièrement alors on en vient à se poser des questions. Pour moi. Pour nous. Pour la compagnie. Pour les employés. 🤔

Et c’est un peu ça le point de départ: Depuis 3-4 ans on se fait contacter 10-20 fois par année par des personnes des USA, d’Europe ou du Canada, voulant discuter investissement ou acquisition. Ça a sûrement un lien avec nos apparitions dans les classements des entreprises en croissance comme ici, ici, ici et ici. 🔥🤘⚡

Bref, c’est moi qui gère tout ce beau monde. 

Pour la grande majorité, je réponds poliment non merci. 🙅‍♂️

Mais des fois, ce n’est pas aussi simple. Je me rappelle du dude chez Google en 2013 qui nous appelle et nous balance ça sec de même: On veut faire des acquisitions et DashThis nous intéresse. 😮

WTF! Comment peut-on être sur le radar de Google alors qu’on est une micro-binnerie?

Bon, le gars se foutait de DashThis, il voulait juste acheter pour engager des bonnes têtes alors ça n’a pas été loin. Mais quand même. GOOGLE!!! 😎

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On s’est fait un p’tit lac à l’épaule récemment. Le tout dans une formule renouvelée. Manquait juste le souper au resto avec des cocktails pour bien clore le tout. Mais bon, COVID oblige, on a fait ça virtuel. 🍸🍷🥃

By the way, pour mes amis français, un lac à l’épaule est une rencontre d’orientation stratégique où on planifie à plus long terme, où on aligne nos flûtes et où on règle des problèmes plus structurels.

La dernière fois que j’en ai fait un c’était en 2017. C’était une extraordinaire perte de temps où on a parlé pour rien dire pendant une semaine. Comme une balloune qui erre au gré du vent. Pas surprenant qu’on en ait pas refait les années suivantes. 🤨

Mais cette fois, notre nouveau CEO nous a organisé et dirigé ça avec un leadership du tonnerre. L’équipe de leads, notre fabuleuse adjointe et la direction étaient présents. Ça fait du monde! Je croyais à peine qu’on réussirait à faire le quart de ce qui était au programme, mais j’étais définitivement prêt à essayer et à participer activement. (SPOILER: On a passé au travers du programme avec succès, avec du fun et de la discipline!) 👌

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Tant qu’à avoir été récemment dans les analyses de valorisation de ma compagnie, pourquoi ne pas faire un p’tit update sur mon article écrit en 2018: Combien ça vaut ta shop? Comment déterminer la valorisation de ton produit SaaS?

Pas ben ben le choix de s’intéresser à la question: à chaque mois on reçoit de l’intérêt d’investisseurs. Même si on dit “non merci, pas intéressé”, on est pas cons non plus. C’est une question qui nous rend curieux.

En gros, la valorisation (ou valo pour les intimes) est tout et n’importe quoi en même temps. La règle absolue est que ça vaut ce que quelqu’un est prêt a payer. Mais surtout, la vraie valo survient quand une transaction a lieu. Donc l’acheteur et le vendeur s’entendent sur un prix.

Commençons donc par le contexte qui joue pour beaucoup. 

1. Tu es heureux comme un poisson dans l’eau et les affaires vont à merveille? Tu n’es pas à vendre alors si quelqu’un veut racheter, il devra être convaincant et peser fort sur le crayon. 💰💰

2. Tu as un conflit d’associés et vous faites un shotgun? L’associé vendeur sera probablement perdant car c’est une mauvaise façon de maximiser une valo. 📉👎

3. Ta shop te fait vivre, mais ça vivote? La croissance stagne? Tu te dis que tu ne te rachèterais pas toi-même? Tsé, poser la question c’est y répondre… ⛔❌

Dans le cas numéro 1, c’est clairement la meilleure façon de faire une montagne de fric. J’ai en tête le dude de Supermetrics. Il a commencé comme moi, tout seul en 2011. Mais il a récemment accepté un financement de 40M$ pour une valorisation de 400M$, ce qui représente 10x les revenus. Il a donc vendu 10% de sa shop. Il le dit lui-même, il n’en avait pas besoin alors il s’est mis une bonne part dans les poches pour assurer ses vieux jours. Il garde le contrôle et possède encore 90% d’une shop en croissance évaluée à 400M$. Wow! 

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J’ai eu quelques bonnes discussions suite à mon dernier billet sur un changement à la direction de DashThis. Puis des questions autour du thème “Ha ouin, pourquoi t’as pas vendu pour partir autre chose?”

Pourquoi quitter?

Plutôt, pourquoi ne pas continuer?

En business, ça ne se passe pas toujours comme on veut, surtout quand on doit composer avec des associés, des investisseurs, des banquiers, des clients qui prennent trop de place et les 1001 autres problèmes qui arrivent. Des fois c’est tentant de regarder la porte de sortie.

Ça m’est arrivé au cours des dernières années de contempler des offres d’achat. J’ai eu des occasions de vendre à prix intéressant et de partir. Penses-y, c’est une occasion en or, non? Empocher. Repartir un projet à neuf. Faire le vide de problème.

Oui. Mais pas pour moi.

J’ai eu des gros moments de doute où la porte de sortie me faisait des beaux yeux. À quelques reprises, si j’avais pu, j’aurais démissionné. Mais comme propriétaire-associé, la réalité est plus complexe. Quitter vient avec des conséquences coûteuses quand ce n’est pas fait dans les règles. Sans parler que je ne veux pas avoir l’air du capitaine de bateau qui saute dans la première chaloupe de sauvetage quand ça brasse.

J’ai déjà eu à quitter, racheter ou vendre par le passé. Des fois dans des bonnes conditions, d’autres moins. Mais rien comme cette fois. L’enjeu, le futur, le risque, les conséquences, les implications personnelles et professionnelles sont dans une catégorie nettement supérieure.

Alors, on fait quoi quand les problèmes nous découragent?

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New year, new us! DashThis est pumped pour continuer sa croissance et son chemin… Et pour mieux progresser, je procède à une petite restructuration de notre direction. J’ai l’immense plaisir d’annoncer qu’après 5 ans comme chef d’orchestre aux opérations, Antoine Paré devient le nouveau CEO. Et pour ma part, ça sera le titre de président qui sera en-dessous de mon nom sur mes cartes d’affaires (si un jour on en a).

Kossé ça change dans les faits?

DG, président, CEO, chairman, SVP, Chief machintruc, King of the hill… bien honnêtement, faut pas trop se gonfler l’égo avec un titre. L’important c’est ce qu’on fait et nos résultats. Simple de même.

Ou dit autrement, on prend le titre de PDG et on le divise comme ça: Moi le P et Antoine le DG. C’est plus clair?

Mais plus que des beaux titres, je veux mettre l’accent sur le positif et l’optimisme, sur ce qu’un tel changement va donner pour le futur.

Tout d’abord, ça fera 10 ans en mai que j’ai démarré DashThis. Il s’en est passé des choses en 10 ans. Beaucoup d’aventures, de bons coups, d’embûches, de décisions stupides, de chance, de persévérance, etc. Je suis convaincu qu’on est bons pour un autre 10 ans. Minimum!

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Avec un nouveau confinement mur à mur et en prime, un couvre-feu, ça va laisser amplement de temps pour réfléchir aux prochains mois, non? 

Pour ma part, ça fait déjà quelques mois que je veux changer notre approche de croissance. Nous étions orientés “ventes” depuis quelques années. C’est bien, mais c’est une approche old-school qui n’est pas optimale à mon avis. 

À la base, les « ventes », ça me chicotte parce que ça met habituellement le focus sur nous et non sur le client. Les ventes, ce n’est pas pour se remplir les poches (ça, c’est une conséquence). Les ventes, c’est pour se donner les moyens de réaliser notre mission et d’aider encore plus nos clients.

En fait, étant quelqu’un plutôt “produit” que “ventes” à la base, ça me fait juste plus de sens de tout voir à travers les lunettes “produit”. Le marketing, c’est le produit. Les ventes c’est le produit. Le customer success c’est le produit. Le développement techno c’est le produit. La compagnie c’est le produit. 

Ç’a même un nom ce truc là: Product-led growth. Par opposition à sales-led growth.

Sales-led? Ou orienté ventes? Comme dans l’ancien temps. Une compagnie produit un bien. Des vendeurs vendent.

Product-led? Une compagnie produit un bien. Et le bien se vend tout seul. Ben oui, fou de même toé. C’est tu pas beau?

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J’avais dans l’idée d’écrire un bilan sur 2020 qui s’achève. Mais qui a vraiment envie d’écrire ou d’entendre parler de 2020? Que ça finisse pour qu’on passe enfin à autre chose!

Non, parlons plutôt culture. Et pas de culture jardinière au pouce vert, mais de culture d’entreprise.

Qu’est-ce que je connais, moi, en culture d’entreprise? Pas grand chose en fait et c’est ce qui rend la chose intéressante. Comme n’importe qui dans une shop, je dois apprendre et m’améliorer. Comme fondateur et dirigeant, la culture tombe dans ma cour. Ça ne se délègue pas. Ça se sous-traite encore moins.

Historiquement, c’est assez simple: Comme fondateur, la culture c’est moi. Ce sont mes valeurs, ma façon de voir le monde, ma façon d’être avec les clients, ma façon d’être en équipe… Mais en grandissant, ça finit par me dépasser. Les choses doivent être plus rigoureuses, plus claires, moins floues, mieux définies, moins artisanales… c’est quoi notre culture? Nos valeurs? Qui on est comme organisation? Ce qu’on accepte? Ce qu’on refuse?

Par exemple, la transparence ou la confiance sont des concepts drôlement variables selon les individus. Beaucoup se disent ouverts et transparents. Cependant, dans les faits les bottines ne suivent pas toujours les babines…

Le pire question culture, c’est d’afficher fièrement des beaux mots sur un mur, mais agir autrement.

Un autre aspect qui est difficile à aligner dans une équipe, ce sont les faiblesses. J’ai en tête l’ignorance. Pour moi c’est normal de ne pas tout savoir. C’est même une force. Car au lieu d’essayer d’avoir l’air brillant sur un truc dont je sais fuck all et bien je vais faire mes devoirs. Je cherche, je m’instruis, je compare, j’étudie, je teste. Et quand je suis assez confiant, j’arrive avec une conclusion et des arguments bien construits.

Je ne veux surtout pas être l’imbécile toxique au gros égo qui a « toujours » raison.

Vous remarquerez que ce n’est pas tout le monde qui est à l’aise pour dire “je sais pas”. Et encore moins de dire “je vérifie et je te reviens”. L’humilité, ça n’a jamais tué personne mon pote.

Comme citation, y’a celle-ci qui fit bien: « The problem with the world is that the intelligent people are full of doubts, while the stupid ones are full of confidence. ». Je dis ça comme ça…

L’attitude face aux erreurs est un autre point qui sonne souvent faux. On ne peut pas se dire compréhensifs face aux erreurs et réprimander en même temps. Faire des erreurs est un résultat normal… d’une personne qui essaie! La seule façon de ne pas faire d’erreur est de ne rien essayer. Ouach, je ne veux pas ça chez nous. Je suis le premier à faire un tas d’erreurs. Souvent stupides et gênantes. Essaie, fais des erreurs, casse toi les dents, mais apprends, améliore, recommence et réussit!

Je ne m’y connais pas beaucoup question culture, mais d’après moi la culture c’est l’ingrédient qui nous motive à devenir meilleur.

Motivation, c’est d’ailleurs un mot important. Si on ne se sent pas motivé c’est qu’on est pas à la bonne place, ou pas avec les bonnes personnes, ou que la culture n’est pas un match parfait. C’est dur à expliquer, mais on sait tous c’est quoi, ce truc intangible qui fait qu’on est heureux, motivé, performant. Ça dépasse l’aspect “conditions” d’emploi comme les salaires et avantages sociaux. Quand le “fit” employé / culture est là, on entend les mots « bonheur », « heureux », « fun », « j’aime ma job », etc.

D’ailleurs, ce n’est pas seulement un buzzword “d’employés” qui n’a pas rapport avec les dirigeants. Au contraire! Si les dirigeants eux-mêmes ne sont pas alignés sur la culture, sur les valeurs communes, comment peut-on s’attendre qu’un employé y voit clair?

Un truc intéressant est que quand une entreprise démarre, elle est souvent exceptionnelle au niveau de la culture. C’est plutôt simple d’aligner 2-3-4-5-6-7 individus. Mais plus on grandit, plus la culture est développée vers le bas plutôt que vers le haut. La complexité est une bitch sournoise qui n’avertit pas. Des petits irritants s’installent un à un au fil du temps. On fait des compromis. On accepte des choses qu’on devrait pas. On ne corrige pas les choses qu’on a acceptées. Le moins bon à généralement plus de gravité que le meilleur. Et corriger implique souvent des décisions difficiles qu’on préfère ignorer. Comme congédier quelqu’un.

Bien honnêtement, je suis nul question gestion de culture. Mon côté timide introverti n’aide pas vraiment. Mais j’y vais à ma façon, du mieux que je peux et j’essaie de m’améliorer. Je vais avouer que je suis plutôt content que le pote Antoine prenne en charge ce bout là. Il est motivé, intéressé, déterminé. Il veut travailler sur la culture alors la meilleure chose que je puisse faire est de me tasser du chemin et de l’aider à réussir!

Si c’était à refaire, je pense que je passerais autant de temps sur la culture que sur le produit et le marketing dès le jour un. Le mot “culture” ne faisait définitivement pas partie de mon vocabulaire ou des priorités les premières années. Comme on dit, le meilleur temps pour travailler sur la culture est hier. Le deuxième meilleur temps est aujourd’hui.

Bref, signe de l’importance du sujet, ma liste de lecture s’est adaptée depuis quelques temps et délaisse le marketing pour des bouquins sur la culture. Et par-dessus tout, si on veut attirer les meilleurs alors il faudra être compétitif pour chauffer les fesses aux leaders de la culture comme Mirego ou Coveo.

Mes prochaines lectures:

• Build an A-Team: Play to Their Strengths and Lead Them Up the Learning Curve
• Culture Wins: The Roadmap to an Irresistible Workplace
• Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage

Pour t’inspirer:

• The HubSpot Culture Code
• La culture chez Netflix