DashThis est maintenant rendu à 275 employés!

Oups. J’ai fait une erreur dans le titre. DashThis emploie 27 personnes et non 275. C’est poche hein?

Pas du tout au contraire!

Mais il y a un truc que j’ai remarqué ces derniers temps, plus le nombre d’employés grossit, plus on est pris au sérieux, on a un meilleur pouvoir d’attraction des talents, tout le monde fait “wow, ça va bien vos affaires!”…

Pourtant, le nombre d’employés d’une compagnie en dit aussi long sur sa santé que la longueur de tes lacets ou la qualité de l’élastique qui retient tes bobettes.

En effet, tu peux avoir 100 employés et être archi endetté, à perte, non profitable, en train de mourir ou toutes ces réponses en même temps. Tu peux aussi vouloir gonfler ta prestance corporative pour te vanter d’avoir une “grosse” compagnie. Tu peux être financé, pas faire une cenne de revenus et être en train de tout flamber. Tu peux aussi faire une grosse gaffe d’engager trop de monde trop vite et te péter la gueule tout aussi rapidement.

A l’inverse, il existe des micro boîtes de 1-10 employés qui font une tonne de fric.

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Comment j’ai généré un million (oui, oui, 1 000 000$) en revenus récurrents. Et le plan pour générer le deuxième million.

Et bien voilà. DashThis a atteint une autre étape récemment. Et plus vite que prévu en plus! Nous avons atteint le plateau du million de revenus récurrents annuels, soit plus de 83 333,33$ par mois. Bien sûr, ça n’inclut pas les autres revenus, mais le récurrent, c’est ce qu’on aime le plus!

Faire un million en revenus, c’est bien. Faire un million en revenus récurrents, c’est mieux!

Dans le monde des entreprises SaaS hors Silicon Valley, dans un Québec francophone de surcroît, c’est quand même pas pire!

Je ne ferai pas dans ce billet l’éloge des revenus récurrents, mais toute personne sensée dira que c’est préférable des revenus récurrents, souvent qualifiés de passifs, contrairement à, disons, une compagnie de service qui doit toujours renouveler ses revenus avec des nouveaux mandats par exemple.

Des revenus récurrents, c’est des revenus qui entrent dans le compte de banque pendant qu’on dort. Pendant qu’on fait du vélo. Pendant qu’on est à la plage sans connexion Internet. C’est parfait pour un individu paresseux comme moi.

Alors, c’est quoi le truc Steph?

Choisir le bon modèle d’affaires

Ça l’air niaiseux, mais ce n’est pas tout le monde qui pense « revenus récurrents ». Le modèle d’affaires doit refléter ça. C’est peut-être plus évident dans le monde du SaaS de vendre des abonnements, mais j’ai aussi connu des entreprises de service qui avaient un fort penchant sur les revenus récurrents. Sans surprise, ils s’en sortaient mieux que les autres!

Ventes. Ventes. Ventes. Ventes. Ventes. Ventes.

Focus sur les ventes. Les ventes. Ventesventesventesventes. VEEEEEEEENTES!! Je ne sais pas comment le dire plus clairement. Sort de ton incubateur-accélérateur-écosystème-groupe-d’entrepreneurs-boboche pis va vendre. Always be selling.

Trouve des clients. C’est la SEULE façon de générer des revenus. Ça doit être une obsession. Lire la suite de « Comment j’ai généré un million (oui, oui, 1 000 000$) en revenus récurrents. Et le plan pour générer le deuxième million. » →

Merci, enfoiré.

Je dis souvent que ça prend des clients qui nous emmerdent royalement pour apprécier les meilleurs. S’ils nous font pas réellement ch***, ils ne sont pas assez mûrs. Ça prend des vrais emmerdeurs, ceux à qui on pense même en voyage à la plage.

Quand tu inventes un qualificatif avec son nom pour décrire les emmerdeurs, ça en est un bon.

En effet, c’est comme n’importe quoi, faut rencontrer des gens imbéciles pour mesurer la chance d’avoir les amis qu’on a.

Ou il faut goûter une biquette pour savoir reconnaître un gin plus fin (ouais, je suis un martini enthusiast).

Les clients, c’est pareil. Ils ne sont définitivement pas nés tous égaux. Certains sont sur terre que pour nous pourrir la vie.

Vraiment? Non, ils sont là dans un but purement altruiste. Ils nous enseignent à être de meilleurs entrepreneurs, à dire non et à mettre nos limites.

Même sur Internet avec une boîte 100% virtuelle, les clients emmerdeurs finissent par nous trouver. Ils sont une certitude comme la mort et les impôts.

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Est-ce que ça fonctionne le cold email?

Alors mon pote, tu viens de terminer la première version de ton produit, tu es prêt à lancer ta startup et vendre des millions d’exemplaires? Mais holà, tu te rends vite compte que d’aller chercher les 10 premiers clients est plus dur que d’aller chercher les 100 suivants.

Zut.

Toi qui pensait que ça serait facile. Submit URL dans Google et hop, les ventes entrent au camion. Malheureusement, si c’était si facile, ça ne serait pas amusant.

Alors quoi? Tu te dis que tu vas contacter des clients potentiels. Bonne idée! Ça semble logique. Si la montagne ne vient pas à toi, va à la montagne tsé! Et puis, contrairement à du cold call, le cold email ce n’est pas gênant.

Mais avant de perdre ton temps, tu décides de chercher sur Google pour voir si d’autres ont déjà passé par là et s’ils ont eu du succès. Bonne idée! La question : Est-ce que ça fonctionne le cold email?

La réponse courte : Non.

La réponse longue. Non.

Aux débuts de DashThis, et même encore récemment pour tester, j’ai dû envoyer pas moins de 1000 emails à des prospects ciblés. Des fois j’avais un nom de personne, des fois non.

A/B testing a fond. Utilise Linkedin pour trouver les bonnes personnes. Teste plusieurs approches. Essaie d’entrer par les ventes. Essaie d’entrer par le support. Essaie d’entrer par la direction…

Résultat? Beaucoup d’efforts pour pas grand-chose. Ho oui, j’ai eu des clients directement grâce à ça. Un très bon même qui nous a donné notre 2e mandat d’importance.

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Comment vendre en ligne partout sur planète?

Une des questions que je me fais le plus poser est « Comment tu arrives à vendre partout dans le monde »?

De un, il ne faut pas croire que parce qu’on vend dans plusieurs pays qu’on vend nécessairement plus. Le terrain de jeu est plus grand, oui, mais ça amène d’autres défis. En particulier est que si je peux vendre à un australien, un australien peut lui aussi vendre à mon voisin.

Il n’y a rien de facile que ce soit local ou international.

De deux, dans un monde où un produit est assez uniforme au niveau planétaire, on n’a pas à se battre contre des barrières culturelles. Par exemple, introduire de la poutine au porc confit en Indonésie est probablement plus complexe que de vendre un téléphone intelligent. Les outils technologiques, je crois, ont plus tendance à être uniformes que d’autres domaines.

De trois, nous répondons à un besoin universel : Partout où il y a un accès à Internet, il y a des agences Web et marketeux qui font du business avec le Web. Et qui dit business, dit investissement et éventuellement, quelqu’un aura besoin d’un rapport ou d’un dashboard pour faire le suivi de performance.

Ceci étant dit, vendre à un néo-zélandais n’est pas plus facile que de vendre à son voisin. En fait, si on n’est pas capable de convaincre quelqu’un dans son entourage que le produit à de la valeur, difficile d’imaginer convaincre d’autres acheteurs dans d’autres pays.

On revient donc à la base : Identifier un besoin, proposer une solution qui a assez de valeur pour qu’une personne décide de vous payer en retour.

Mais tu t’en fous de ça right? Tu veux deux-trois trucs de pro? OK, ok… Lire la suite de « Comment vendre en ligne partout sur planète? » →

L’USP, ce petit truc qui te distingue

La plupart des entrepreneurs que je connais sont des gens experts dans un domaine technique. Je suis moi-même dans ce moule. Comme on connaît bien gros notre domaine, le passage vers l’entreprenariat est souvent naturel. Comme le mécanicien qui ouvre son garage de mécanique.

Si c’était juste ça, ça serait trop facile. Une fois qu’on a inventé un beau joujou, il faut le vendre. Et c’est là que le sport commence.

Ces temps-ci, je me casse la tête à mieux identifier et qualifier les leads. Comprendre pourquoi un tel ne peut plus vivre sans notre outil alors qu’un autre nous trouve totalement insignifiant. Bien sûr, on veut en trouver plus comme le premier et perdre moins de temps avec le deuxième.

Ce qui nous amène à la base : C’est quoi qu’on fait?

Ça l’air con comme question, mais ce n’est pas évident à répondre. Parmi toutes les solutions et alternatives, pourquoi un client te choisirait?

En anglais, on appelle ça un Unique Selling Proposition (USP) ou argument de vente unique en français.

On fait un outil de reporting? Oui, mais c’est sans saveur. Tout le monde fait des outils de reporting.

Alors comment on se distingue?

Une bonne façon de mettre le point sur notre USP est de définir ce que nous ne sommes pas. Dans le cas de DashThis, c’est facile de sortir ça selon les discussions avec des prospects : Nous ne sommes pas un outil de BI, nous ne sommes pas un outil de data mining, nous ne sommes pas un outil pour les analystes hard-core ultra compliqué avec des zillions de features, nous ne sommes pas un outil de dashboard en temps réel et nous ne sommes pas un outil pour l’opérationnel.

Wow! Au moins nous savons ce que nous ne sommes pas. Maintenant, on est quoi?

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Les potes et les affaires

En affaires, il n’y a pas d’ami, seulement des partenaires comme le veut l’adage. Vraiment? Je suis un idéaliste, j’aime croire que c’est possible d’être en business avec un pote et qu’on n’en viendra pas à se planter un couteau dans le dos pour une poignée de dollars.

Avoir un ami comme associé va dans le sens du pourquoi je suis en affaires : Pour avoir du fun.

Un filtre a cons efficace

Règle générale, l’amitié est un superbe outil pour filtrer les imbéciles, beaux parleurs et autres manipulateurs. Ces personnes ne restent habituellement pas nos amis longtemps. Avec un inconnu, il faut activer le filtre à cons et partir de zéro. Et comme le temps c’est de l’argent…

Comme dirait l’ado branché : Mon best

Mon premier associé a été un pote du secondaire avec qui je jouais de la musique et avec qui j’ai fait les 100 coups. C’était ce qu’on appelle un « meilleur ami ». Le partenariat en affaires a été très naturel. J’ai eu une idée et c’était évidemment le premier à qui j’en ai parlé. Qui d’autre que son meilleur pote pour se lancer dans une aventure un peu débile?

On a fait nos premières armes, erreurs et expériences sur le tas. Beaucoup d’insuccès, un peu de succès, mais surtout une vente lors de la folie Internet fin des années 90 qui a été pas mal profitable. Après avoir tout vendu, on s’est perdu de vue. J’en ai profité pour retourner finir mon bac et faire une maitrise. Lui a décidé de se lancer dans d’autres choses.

C’était un pote. Ça a bien fonctionné. Aucun regret dans cette aventure

The master of puppets

Un autre bon partner n’était pas un pote au début. On est devenu partenaires et par la suite de bons amis. Pas le choix quand on passe la moitié de nos journées ensemble pendant des années.

Le gars est un champion des ligues majeures. Le genre qui fait croire à un pingouin qu’il est un frigidaire et le vend à un eskimo avec une garantie prolongée.

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Comment déterminer des prix?

Alors mon pote, tu vas vendre ça combien ta patente? Trop cher et tu n’auras pas de client. Pas assez cher et tu ne feras pas d’argent. Pour certains, un tel prix sera abordable, pour d’autres, exorbitant. Les prix sont définitivement une plaie pour un entrepreneur.

A moins d’être dans une industrie traditionnelle. Ton yogourt vendu 50% plus cher que le concurrent aura besoin de nous transformer en Superman. A l’inverse, s’il est 50% moins cher, il donnera l’impression d’être « cheap ».

Mais pour un service professionnel, une application mobile ou un truc SaaS? Comment déterminer la valeur d’un bien souvent flou ou intangible? Perso, voici quelques idées qui me guident.

Connaître ses coûts

C’est con, mais ce n’est pas parce qu’on est entrepreneur qu’on sait compter. Si ça te coûte 1M$ opérer et que tu vends tes joujous 10$, il faudra que tu en vendes 100 000 seulement pour être kif-kif. Facile si tu as conclu un partenariat avec Walmart. Plus dur si ta stratégie est le porte à porte.

Ne pas surévaluer sa capacité de distribution

Dans le service virtuel ou réel, ce n’est pas parce que tu ouvres un site Web que ça va cogner à ta porte. Au contraire. Quand on part de zéro, c’est difficile de prévoir les ventes de la prochaine année.

Avant de penser avoir 1000 ventes, commençons par en avoir une. En divisant notre coût d’opération par les efforts pour obtenir une seule vente, ça donnera une idée de ce qui nous attend pour être rentable.

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Compétition et pizza

Est-ce qu’il faut avoir peur de la compétition? Est-ce que c’est trop risqué d’essayer de percer un marché saturé ou presque?

La compétition, surtout dans le monde du Web, peut vous faire passer des nuits blanches. En effet, les limites géographiques ne nous protègent plus et nous sommes exposés à la concurrence de boîtes à l’autre bout de la planète.

Mais il ne faut pas en faire des ulcères non plus.

L’exemple classique est Google. Le marché de la recherche était rempli de géants quand 2 jeunes inconnus sont arrivés avec un outil qui a fait passer ces géants pour des amateurs.

Je pense aussi à une boîte comme NVI qui n’a pas inventé le concept d’agence Web. Pourtant, ils s’enlignent pour être le leader au Canada en moins de 10 ans malgré la compétition de boîtes de comm plus grosses, plus réputées et mieux établies.

Il y a plein de boîtes comme ça qui naissent dans un marché déjà occupé, mais qui trouvent le moyen de prendre la pole position.

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Et la tienne, elle est grande?

Alors mon pote, tu as une entreprise de 30 ou 45 employés? Même 87? Bravo, c’est remarquable.

Mais fait pas chier non plus. Il te reste encore quelques efforts à faire pour rejoindre Google et leur 53 000 employés.

On croise des entrepreneurs des fois qui ont oublié de faire le plein d’humilité. Regarder les gens de haut parce qu’on a une poignée d’employés de plus, ou même quelques dollars de chiffre d’affaires en surplus, ça ne change pas grand-chose.

La réalité, c’est qu’il n’y a pas vraiment de différence entre une entreprise de 10 employés et une de 60 ou même de 90. En bas de 100 employés, c’est considéré comme une petite entreprise.

Pas une moyenne, une petite.

Oui mon pote. T’as moins de 100 employés? Alors t’en a une petite.

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